労務管理教室


 いじめ・嫌がらせが職場の問題として定着し、労働法としての取り込みが進められている。
 パワハラ行為が生産性を下げるものであることはわかりきったことだが、なぜか生産性向上を会議する場では扱われない。生産性を向上させるという議論が実際の所真剣ではないということもあるが、ここにもパワハラが潜んでいることに気を付けたい。
 ハラスメントは大きく言えば、人間関係のトラブルをいうものである。つまり、不穏な人間関係を引き起こすことを目的とする。相手の発言を黙殺する、無視する、低く評価されるように吹聴したり仕組む、極めつけは生産性向上に反しているなど加害行為を棚に上げて相手を追い詰める。これらを正当な社内業務の枠で進めるため、その卑劣さは相手の感情の度を超させ、あるいは気を削ぐ。
 人としていちばんやったらいけない恥ずべき行為がハラスメントである。それに対して法的責任は軽い。煽り運転のように重くはなっていくだろう。
 さて、こうした損にしかならないことへの会社の対応はどうなのだろうか。会社もまた突き詰めれば個々の人間に当たるものであるが、人間関係が入らない存在として、合理的な内容を定めた就業規則がある。ただし、これは合理的な運用がなされていなければ価値を持たない。そればかりか、労務管理が放置されている印象となる。
 運用教育や運用管理まで社労士と契約するのがよい。


 パートが主の職場に、社員が定期異動で赴任する。
 パートは採用地限定契約で、社員は全国あるいは一定の圏内を定期的に異動する契約というのはよくある。
 そこの仕事に関してはベテランの領域にあるパートというのはどこの組織でも珍しいものではなく、一方赴任してきた社員はそこの仕事を知るため、そのベテランよりヒアリングや概括的なOJTを受ける。それでメデタシであればいいのだが、
人間関係というフィルターが入ると、経営論ではなぜかミスしている面倒が普通に起きることが多い。
・最初は仕事の消化度や理解度に開きがあるため、そこに好き嫌いの感情が業務に混入しだすと、パートと社員との関係は悪化する。社員は慣れれば一定のレベルに達するものが、職場での感情の齟齬のため、予定通りに進まない。
・異動制度の適用の無いパートが、赴任した社員を異物混入として排除する傾向が生物学にある。そのためのケアをしている労務管理はほとんどない。(異動制度の一つの効用である、無用な角を丸めるという利点が効かない。)
・ベテランパートは、就業規則上の管理職ではないが、他のパートを指導する位置にある。就業規則上の権限や責任のない状態では、一般的に、合理性のない言動が他のパートに影響を与えることが多い。ベテランの言動特に「悪口」という行為は経営的に深刻に捉えられ、他のパートほとんどが社員の業務指示を軽視しだす、という秩序の混乱を招いている場合、服務違反として処分対象化される。ただし、意識が低いため、反省まで至らせるには結構大変である。「私が法律だ」のベテランパート版である。
 こういう事態が起こっていれば、会社の労務管理放置ということなのであり、ただそのベテランを処分するわけにはいかない。異動制度のケアやパートの役職待遇措置が必要になっているというシグナルと受け止めるのがよい。


 労働法に女性保護規定が大部分なくなって久しい。あるのは危険有害業務と母性保護規定である。
 性別によって扱いを変えず、労働力として扱われること、これがあるべき姿である。今や男女以外のトランスジェンダーも労務管理の視野に入っている。
 雇用均等のキホンとして、性の役割を仕事と関連させないという穿った視点がある。女性社員≒お茶くみサービス要員という例がわかりやすい。昭和の時代、男性は外で働き、女性は家で家事をするというのが社会的に認知された了解事項であった。女性は会社で少し社会勉強した後寿退社するという「腰かけ入社」が当たり前であった。したがって、夫の上司などの家庭訪問があった際には会社時代のサービス業務が活きるわけである。
 ところが、こうした性的役割に異を唱え、労働力として男女均等の賃金制度の適用を求める訴えが起きた。それから、セクハラ(性犯罪)も報道に取り上げられることが増えた。そして、詰まる所、性別により役割を分担するという意識が問題の原因であるとされる。
 ただし、セクハラの源泉は男女で役割を分担することにあるから、ただ労働力として考えること、と会社に助言するのはよいが、労働者には男女問わず受けが悪い。判示と現実、結果と原因の連絡の悪さを痛感するばかりである。 


 人材不足現象は、教育ノウハウのない職場ではそのまま人間関係のトラブルとして展開される。
 採用したところまではよかったが、教育担当がいないか、もしくは多忙で教育する機会をもてないといつた職場が多くなっている。戦時体制を経た昭和の時代は職場教育の行き過ぎた過剰さが強固な組織を作り上げていたが、もはや組織論について耳にすることはない。ここに多少のやましさのようなものを感じるのだが、最低限の教育は当然ながらそれが企業活動となるものだから必要である。
 だから、どこかの早い段階で、企業活動が有機的に回るだけの最低限の教育はしておかねばなるまい。


 ハラスメントの法制化の実地に向けての作業が少しずつ進んでいる。法律の設定方法はかなりややこしい。指針策定作業での文面で説明すると、 《女性の職業生活における活躍の推進に関する法律等の一部を改正する法律(令和 元年法律第24号。以下「改正法」という。)の施行に伴い、及び労働施策の総合的 な推進並びに労働者の雇用の安定及び職業生活の充実等に関する法律(昭和41年法 律第132号。以下「労働施策総合推進法」という。)第30条の2第3項の規定に基づ き、事業主が職場における優越的な関係を背景とした言動に起因する問題に関して 雇用管理上講ずべき措置等についての指針》 というもの。ハラスメントは均等法にもまたがるものとなり、整理してハラスメントだけの特定法に移行してくれるとそれだけストレイトに浸透するはずである。
 なお、ハラスメントは人間性にあって野獣的な本能の形であるから、ゼロにできるものではなく、解決対応と予防措置が主眼である。働き方改革は、ハラスメントという職場の負の要素により、実効性が疑われているということを踏まえておかねばなるまい。


 



 労務管理のテキストとして『人事・労務管理の知識』(森五郎・日経文庫)がある。ただし、これは1987年のもので古い。戦後より繁栄してきた日本経済が文化的にも影響を与え、職場は自分たちで処遇をはじめ生産等に至るまで管理できるに達した時期である。もちろん、この時期が最高潮であり、以後の日本は労働問題がかつての公害のように社会化し、労務管理という実践学問は停滞する。
 自分たちの管理という視点は戦後すぐ経営陣体制が整わぬなか労働組合が行っていたと記録されているが、そうした局面とは別に、昔から評論家や研究者、文学者がもっていた。山本七平がメジャー(今ではマイナー)だが、山本氏は戦中に体験した出来事から徹底した日本文化分析を行うが、それは戦後文学者や近代研究者と視点を同じくするものであった。直接的に職場という日本文化の結集した場所に彼等は位置していないことで、戦中の一時期に体験した日本の組織や体制環境に対しての強烈な批判は正鵠を得ている。
 働き方改革という日本的な改善圧力、これは1987年より後退した戦中の手法である。日本近現代史の現象は歴史的進化論を真っ向から否定するものが少なくなく、これもその一つだが、自分たちの管理に近づく過程としたい。